ارائه الگوی توسعه شبکه‌های دانش در هاب‌های پژوهش و فناوری صنعت نفت با استفاده از الگوهای جهانی

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

چکیده

شبکۀ دانش، یکی از راه‌کارهای مدیریت دانش محسوب می‌شود که منطق وجودی آن، ایجاد اثرهای هم افزایی از طریق ترکیب مؤثر پایگاه‌های دانش شرکت‌های هم پیمان است. امروزه مواجهه با مسائلی که پیچیدگی‌های ساختاری و ذی‌نفعان مختلف با دیدگاه‌های متفاوتی دارد، موجب افزایش به‌کارگیری سیستم‌های نرم، به‌خصوص در حل مسائل مدیریتی شده است.
در این تحقیق با بهره‌گیری از فراتحلیل بهترین تجربه‌های شرکت‌های پیشرو دنیا در زمینه شبکه‌های دانش و با استفاده از نگاشت شناختی خبرگان صنعت نفت ایران، ابعاد و عوامل تشکیل دهندۀ مسئله، مورد تحقیق و بررسی قرار گرفته و با بهره‌گیری از تکنیک‌های موجود در این روش تحقیق کیفی، مدل بومی توسعه شبکه‌های دانش برای هاب‌های پژوهش و فناوری وزارت نفت ارائه شده است.
نتایج تحقیق حاضر نشان داده است که الگوی توسعه شبکه‌های دانش در هاب‌های پژوهشی صنعت نفت، دارای ابعاد سه شاخگی شامل زمینه (محیط) شبکه دانش، ساختار شبکه دانش و محتوای شبکه دانش است.

کلیدواژه‌ها


مقدمه

سازمان‌ها برای انجام مأموریت­ها و دستیابی به اهداف خود منابع و دارایی­های متعددی دارند. برخی از این منابع و دارایی­ها بسیار ارزشمند و استراتژیک هستند که برای کسب مزیت رقابتی سازمان نقش محوری دارند. دانش برای تمام سازمان‌ها بخشی از منابع و دارایی­هاست، به­طوری­که صاحبنظران، دانش را جایگزین نهایی تولید، ثروت و سرمایه پولی می­دانند (Toffler, 1990). در واقع، دانش تنها منبع  در سازمان است که بر اثر استفاده، نه تنها از ارزش آن کاسته نمی­شود، بلکه بر ارزش آن نیز افزوده می­شود (Glaser, 1998). این دانش در رویه­ها، دستورالعمل­ها، دیدگاه­ها، اقدام­ها و تصمیم­های سازمانی مستقر و مستتر است و زمانی اهمیت بیشتر می­یابد که به محصولات و خدمات ارزشمندی تبدیل شود. بنابراین، می­توان این­طور نتیجه­گیری کرد که مزیت رقابتی پایدار سازمان‌ها عبارت­است از: آنچه را که می­دانند و اینکه با چه سرعتی دانسته­های خود را به­کار می­گیرند (Cohen, et.al, 1998).

بررسی پژوهش­های پیشین نشان می­دهد که به اشتراک­گذاری دانش، اغلب می­تواند منجر به کاهش هزینه­های تولید، اتمام سریع­تر پروژه­های مرتبط با توسعۀ محصول جدید، افزایش یکپارچگی، عملکرد بهتر گروه­ها و ایجاد قابلیت­های نوآورانه در عملکرد سازمان­ها شود (Arthur and Huntley, 2005). در سال­های اخیر به­دلیل حذف مدیریت میانی در سازمان­های پیشرو و تغییرهای دیگر در ساختار رسمی سازمان­ها، رشد فناوری­های اطلاعاتی و ارتباطی، و رقابت فزاینده در اقتصاد جهانی، توسعۀ شبکه­های دانش در سازمان­ها اهمیت شایانی یافته است. شبکه­های دانش می­تواند در شکل­های متنوعی مانند تیم­های پروژه­ای، گروه­های تحقیقاتی، شبکه­های پیشنهادها، انجمن­های حرفه­ای، انجمن­های تجربی، گروه­های حمایتی، و غیره نمود پیدا کند. امروزه افراد بیش از پیش درمی­یابند که باید در مورد انتخاب­های آتی از اکنون به تصمیم­گیری بپردازند. از این رو، آن­ها با استخراج اطلاعات حاصل از شبکه­های فردی خود به دانش مورد نیاز برای تعیین استراتژی عملکرد شان در جهان پیچیده امروز دست می­یابند. آگاهی از عملکرد شبکه­های دانش به معنای دقیق کلمه، ابزاری مهم برای بقای فرد در سازمان محسوب می­شود. در این خصوص، اعمال و یادگیری افراد، نحوۀ تطبیق سریع سازمان­ها با شرایط در حال تغییر و خلاقیت آن­ها را در مواجه با چالش­های جدید تعیین می­کند (Johnson, 2009).

بر اساس تعاریف موجود در منابع معتبر علمی، شبکه­های دانش، ابزار ایجاد ارتباط بین خبرگان و متخصصان درون شرکت به منظور تبادل دانش برای دستیابی به هدفی خاص است. مفهوم شبکه­های دانش در عوض خلق دانش بیشتر بر اشتراک دانش درون سازمان و یکپارچگی منابع خارجی تأکید دارد. شبکه دانش پاسخ به ضرورت وجود یک مرکز یا قطب انسانی است برای دانستن اینکه چه کسانی چه چیزهایی را می­دانند و چه چیزهایی در سازمان آموخته شده است (Earl, 2001). شبکۀ دانش، ابزاری است که توسط آن دانش منتشر و خلق می­شود (Johnson, 2009). از زمانی که شبکه­ها، سازمان­هایی با قابلیت دسترسی به دانش، منابع  و فناوری را فراهم آوردند، به­عنوان منبع کلیدی رسیدن به دستاوردهای رقابتی شناخته شده­اند (Inkpen, and Tsang, 2005).

 

بیان مسئله و اهمیت آن

از یک دهۀ پیش تاکنون، صنعت نفت و گاز در جهان از پیشرفت­های مدیریت دانش بهره گرفته و هم اکنون به­عنوان مبحثی علمی با انواع رویکردهای انسانی، سازمانی و فناوری مورد توجه شرکت­های پیشرو در این حوزه قرار گرفته است. هنگامی که شرکت­های نفت و گاز به فناوری جدید، استفاده از منابع خارجی، گرفتن شرکای جدید، ارزیابی مدیریت، مقررات دولتی، مدیریت ظرفیت­ها، کاهش هزینه­ها و مسائل محیطی تأکید می­کنند، تیم­های مدیریت دانش می­توانند آن­ها را با استفاده از فناوری و انتقال دانش در پیش­بینی، برنامه­ریزی و فرایند و نوآوری­های فنی بسیار یاری دهند.

وزارت نفت جمهوری اسلامی ایران و شرکت­های تابعۀ آن، با بهره­گیری از دانش، تخصص و تجربۀ طیف گسترده­ای از متخصصان رشته­های مختلف اعم از نفت، گاز، پتروشیمی، پالایش و پخش فرآورده­های نفتی، حفاری، مدیریت، فناوری اطلاعات و غیره، و در بخش­های مختلف اکتشاف، استخراج، انتقال و بهره­برداری مشغول به انجام فرایندها و پروژه­های متعددی با حوزه­های دانشی بسیار متنوع هستند. در این شرکت­ها، حجم عظیمی از دانش با اجرای پروژه­های مختلف تولید می­شود که قسمتی از این دانش در قالب اسناد و مدارک، گزارش­ها، نرم افزارها، دستورالعمل­ها و غیره ثبت می­شود و قسمتی از آن نیز به­صورت ناملموس بوده و در قالب تجربه­ها، روابط، مهارت­ها، بینش­ها و غیره در ذهن افراد پنهان مانده است و امکان اندکی برای انتقال و به­کارگیری مجدد می­یابند. عدم تسهیم و به­کارگیری مجدد دانش (اعم از دانش آشکار و دانش ضمنی) تولید شده در فعالیت­ها و سرمایه­های دانشی موجود در صنعت نفت، در حقیقت هدر دادن هزینه­ها و نشان دهندۀ نبود بهره­وری در این صنعت است. از سوی دیگر، از آنجا که بخش مهمی از دانش موجود در صنعت نفت نا ملموس بوده و به­صورت سرمایه فکری در ذهن افراد پنهان است، با خروج این افراد از صنعت (به­دلیل بازنشستگی، انتقال، تعدیل و...) به­طور عملی این دانش­ها نیز از این صنعت خارج  می­شود. لذا از جمله مقولاتی که هم اکنون نگرانی­هایی را برای صنعت نفت ایجاد کرده است، به اشتراک نگذاشتن دانش­های تولید شده و از دست رفتن تجربه و دانش مدیران و کارشناسان خبرۀ این صنعت با خروج آنان است.

در همین زمینه مسئله اساسی که هم اکنون در صنعت نفت کشور وجود دارد، نبود ارتباطات اطلاعاتی و دانشی مناسب و به اشتراک­گذاری دانش بین بخش­های مختلف و حتی شرکت­های تابعه با ماموریت مشابه است. این در حالی­است که ساختارهای رسمی صنعت نفت که در نمودارهای سازمانی نمود می­یابد، به­طور قطعی کل جریان­های واقعی دانش در صنعت را نشان نمی­دهد و شبکه­های غیررسمی در انجام فعالیت­ها و انتقال دانش­ها نقش حیاتی دارد. در سال­های اخیر شبکه­های غیررسمی در سازمان­ها توجه بسیاری از مدیران ارشد را به خود جلب کرده­اند. سازمان­ها آگاه شده­اند که بسیاری از فعالیت­ها به­صورت همکارانه و از طریق این شبکه­های غیر رسمی انجام می­شود. با وجود این، بسیاری از سازمان­ها از نحوۀ مدیریت این شبکه­های غیررسمی اطلاع ندارند، زیرا آن­ها را غیرقابل مشاهده و غیرقابل کنترل یافته­اند. بر اساس تحقیقات پیشین محقق (تولایی و رشیدی، 1391) این مسئله در صنعت نفت ایران نیز مهم و حیاتی است. در این میان، شبکه­های دانشی کارآمدترین و اثربخش­ترین راهکار برای مدیریت کردن دانش است که به منظور به اشتراک­گذاری دانش میان افراد و پایگاه­های دانشی مختلف  طراحی می­شود.

مسئله اصلی تحقیق حاضر این است که الگوی مناسب جهت توسعه شبکه­های دانش[1] در صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران چه ابعاد و مؤلفه­هایی دارد؟ در این تحقیق، برای پاسخ­گویی به این مسئله ابتدا بهترین تجربه­های شرکت­های پیشرو جهانی در این زمینه بررسی شده است. سپس با استفاده از ترکیب روش­شناسی سیستم های نرم[2] و  ترسیم نقشه شناختی[3] خبرگان صنعت نفت، الگوی مناسب برای توسعه شبکه­های دانش در صنعت نفت ارائه شده است.

 

بررسی بهترین تجربه­های جهانی

1. توسعه شبکه­های دانش در سیستم­های نوآوری شرکت پتروبراس برزیل

شرکت نفتی پتروبراس برزیل در سال ۱۹۵۳ تأسیس شده است و در حال حاضر در زمینه‌های اکتشافاتی، تولید، پالایش، توزیع مواد سوختی، و همچنین تولید مشتقات و فرآورده‌های جانبی نفت، گاز و انرژی و تولیدات پتروشیمی در سطح بین‌المللی فعالیت می­کند. شرکت پتروبراس یک شرکت سهامی است که عمده سهامدار آن دولت برزیل است. این شرکت توانسته است با توسعه فعالیت­ها و سرمایۀ خود، نه تنها به یکی از بزرگ‌ترین تولیدکننده­ها و توزیع­کننده­های فراورده‌های نفتی و گازی تبدیل شود، بلکه در حال حاضر در زمره ۲۰ کمپانی نفتی بزرگ جهان قرار گرفته دارد.

بر مبنای برنامه استراتژیک ۲۰۲۰ شرکت پتروبراس، هدف این شرکت این است که میزان سرمایه­گذاری پتروبراس در خارج از کشور فراتر از رقم ۱۵ میلیارد دلار بشود. این سرمایه گذاری­ها به­ترتیب اهمیت، به­طور عموم در ایالات متحده، خلیج مکزیک، آرژانتین و آفریقا قرار دارند. در سند چشم­انداز این شرکت، قصد بر آن است که یکی از پنج شرکت بزرگ یکپارچه در جهان شود و سهام شرکت پتروبراس از دید سهامداران به سهام ارجح تبدیل شود. مأموریت این شرکت عبارت­است از: انجام کارها به سبک پر سود در داخل و خارج از برزیل با مسئولیت پذیری بالا نسبت به محیط و اجتماع و تأمین کالا و خدمات مورد نیاز مشتریان اعم از داخل و خارج برزیل. ارزش­های این شرکت عبارت­است از: ارزش­ها راه و روشی هستند که استراتژی­ها و پروژه­ها و عملکرد شرکت را به پیش می­برند. شرکت پتروبراس در نظر دارد که موفقیت تجاری را با دید بلند مدت دنبال کند. این شرکت به­دنبال حداکثر کردن همکاری­ها و ایجاد هم افزایی در مناطق و واحدها با دید یکپارچه سازی است. شرکت پتروبراس به­طور مداوم در پی ایجاد ارزش برای تمام سهامدارنش است و به­طور متمرکز بر تنظیم سرمایه­گذاری و مدیریت هزینه تاکید دارد.

در مطالعه­ای که توسط Companhia de Talentos صورت گرفته، شرکت پتروبراس برای چهارمین سال در سال 2008 به­عنوان "شرکت رویایی جوانان" انتخاب شده است. بر اساس این مطالعه، آنچه مورد علاقه کارکنان جوان این شرکت قرار دارد عبارت است از: حقوق و مزایای دریافتی بالا، کار در محیط با اهمیت زیرساخت، رشد حرفه­ای، سرمایه­گذاری در دوره­های آموزشی و اعتبار بالا در بازار.  همچنین شرکت پتروبراس جایزه "ذهن برتر" را در گروه برنامه­ریزی برای حفظ استعدادها در  سال 2008 برنده شده است. این جایزه به شرکت­هایی داده می­شود که در شاخه­های کاری مشخصی افراد حرفه­ای با برتری­های قابل اذعان را شناسایی می­کند.

شرکت پتروبراس، به منظور اینکه در طی سال­های 2009 تا 2013 به اهداف خود برسد، 3 فرایند جذب عمومی نیروی انسانی در سال 2008 برگزار کرد. یکی از آن­ها رکورد اسم نویسی را دنبال داشت و  نفر برای 2611 سمت 451712 در مناطق مختلف برزیل تقاضا داده بودند. شرکت سال 2008 را با 55199 نفر شاغل در پتروبراس مرکزی به پایان رساند که 5565 نفر از آن­ها در سال 2008 استخدام شده بودند. کل کارمندان پتروبراس در شرکت مرکزی، خارج از کشور و شرکت­های تابعه به 74240 شاغل ثابت می­رسد. در این شرکت علاوه بر پرداخت ثابت برای شاغلین، پاداش و پرداخت­های اضافی هم صورت می­گیرد. پتروبراس به طرح تکمیلی مستمری، طرح مراقبت از سلامت عمومی (AMS) و اجازه ادامه تحصیل برای کارکنان توجه کرده است (www.petrobras.com).

این شرکت به منظور دستیابی به اهداف فوق، توسعه شبکه­های دانش در سیستم­های نوآوری بخش فراساحل خود را در دستور کار قرار داده و مطالعه عمیقی را در این خصوص انجام داده است (Dantas, 2006). تأکید این مطالعه در خصوص نحوه تأثیر­گذاری توانمندی­های شرکت "پتروبراس برزیل" و عوامل داخلی مانند فناوری­ها و چارچوب­های سازمانی بر مشخصه­های فراگیری شبکه­های دانش با گذشت زمان است. این مطالعه تجربی، براساس یک مطالعه موردی بوده است و توسعه شبکه دانش شرکت "پتروبراس برزیل" در فناوری­های فراساحلی را در بازه زمانی اواخر دهه 1960 تا اوایل دهۀ 2000 مورد بررسی قرار می­دهد.

در ادبیات نظری مرتبط، به اهمیت عوامل سازمانی و فناوری، به­عنوان عواملی که روی توسعه شبکه­های دانش تأثیر می­گذارند اشاره شده است، اما مطالعات کمی به­طور تجربی به این موضوع­ها پرداخته­اند. همچنین، در اغلب تحقیقات، نقش توانمندی­های موجود در توسعه شبکه­ها نادیده گرفته شده است. آثار منتشر شده در مورد توانمندی­های فناوری ارتباط، قابلیت­های جذب در برقراری پیوند با منابع دانش خارجی را مورد تأکید قرار داده­اند. اما این تفکر در بررسی شکل­گیری طولانی مدت شبکه­های دانش به­کار گرفته نشده است. این تحقیق (با در نظر گرفتن رابطه بین توانمندی­های شرکت و عوامل سازمانی) چارچوبی را برای بررسی توسعه شبکه­های دانش ارائه داده است.

این مطالعه نشان داده که قابلیت شبکه دانش شرکت پتروبراس با گذشت زمان تغییرات مستمری را تجربه کرده است. با اجرای این مطالعه، اراده­ای که توسعه شبکه دانش را مورد تأکید قرار می­دهد تقویت شده، فعالیت­های مرتبط با گردآوری فناوری پیچیده­تر شده، مسیرهای عبور دانش متنوع تر شده، محتوای مسیرهای دانش جامع­تر شده و تقسیم بندی کار در زمینه تولید دانش بین شرکت و شرکاء متعادل­تر شده است. به­طور خلاصه، بین سال­های 1960 الی 2000 میلادی، شبکه دانش شرکت پتروبراس متحول شده و از یک شبکه یادگیری غیر فعال به یک شبکه نوآوری راهبردی تبدیل شده است. بررسی­ها نشان می­دهد، عوامل سازمانی و فناوری انگیزه­هایی برای ایجاد شبکه­های دانش فراهم آورده و اینکه توانمندی­های شرکت در هر مرحله موجب شکل­گیری واکنش­های آن شده است. همچنین، این عوامل منجر به تقویت توانمندی­هایی شده که امکان جابه­جایی به شکل­های جدید شبکه با گذشت زمان را میسر ساخته است. این روابط روی ارتباط فزاینده بین توانمندی­ها و شبکه­های دانش شکل گرفته و با گذشت زمان تأثیر­گذار بوده است. از یک طرف، توانمندی­های موجود انواع شبکه­های قابل اجراء را محدود کرده و از طرف دیگر، این شبکه­ها را در توسعه هر چه بیشتر توانمندی­ها یاری رسانده­اند. مدل مفهومی زیر، روابط میان عوامل سازمانی و فناوری­هایی که به­عنوان قابلیت­هایی برای توسعه شبکه دانش در شرکت پتروبراس برزیل هستند را نشان داده است.

 

 

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار شماره 1: مدل مفهومی توسعه شبکه­های دانش در سیستم نوآوری شرکت پتروبراس

 

البته، عوامل بالقوه دیگری نیز وجود دارد که می­تواند بر روی توسعه شبکه دانش تأثیر­گذار باشد، مانند مقررات سازمانی و رویه­های مدیریتی و قابلیت­های شرکت. البته عوامل سطح کلان نیز در محیط بیرون از شرکت وجود دارد که در اینجا مورد بررسی قرار نگرفته است. در این مطالعه، اجزای چارچوب مفهومی ذکر شده با اطلاعات تجربی شرکت پتروبراس برزیل تجزیه و تحلیل شده که نتایج آن در جدول ذیل ذکر شده است:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول شماره 1: ارتباط اجزای مدل مفهومی و اطلاعات تجربی توسعه شبکه­های دانش شرکت پتروبراس

اجزای مدل

ابعاد

شاخص­ها

شبکه­های دانش

مفاهیم اساسی توسعه شبکه

انواع مفاهیم و موضوع­های محرک همکاری (مانند تجهیزات توسعه)

فعالیت­های تجمیع فناوری با آنچه مورد نیاز شبکه است

انواع فعالیت­های فناورانه که در شبکه ارائه شده است (مانند تبادل فناور­ی­ها با شرکا)

محتوا و جهت قابلیت افزایش جریان دانش

مسیر اصلی جریان دانش (به­طور مثال، از سمت شرکا به شرکت)، و انواع جریان دانش (مانند طراحی فرایندهای همکاری برای انتقال تکنولوژی)

منابع جریان دانش

انواع منابع دانش (مانند دیگر شرکت­های نفتی)

تقسیم کار در تولید دانش بین اعضای گروه در شبکه و دیگران

روشی که در آن وظایف دانشی بین شرکت و شرکای تجاری تقسیم می­شود (مانند فعالیت­های تخصصی پژوهش و توسعه بین شرکت و شرکا)

قابلیت­ها

اجرای فعالیت/تغییرات تکنولوژی

انواع فعالیت­های تکنولوژیکی (مانند سازگاری تجهیزات)

پایگاه­های دانش

انواع انبار دانش­های انباشته شده (مانند شناخت نظریه­ها و اصول اساسی تکنولوژی­ها)

حالت­های یادگیری و کسب قابلیت

انواع تلاش­های یادگیری (مانند فعالیت­های کنونی و گذشته پژوهش و توسعه)

اهداف آموزشی

انواع اهداف آموزشی (مانند یادگیری طراحی یا یادگیری عملیات)

تسهیلات و منابع

انواع تسهیلات و منابع در دسترس (مانند تسهیلات RD&E و گروه­های در دسترس)

ماهیت فناوری

پیچیدگی

انواع تنوع دانش و اجزایی که در توسعه فناوری نیاز به یکپارچگی دارند (مانند نظم و ترتیبی که برای توسعه تجهیزات مورد نیاز است)

سفارشی

تنوع و تغییر در تقاضا (مانند دسترسی به فناوری­های مناسب در یک زمینه عملیاتی)

عوامل سازمانی

اهداف مقرراتی

انواع اهداف مقرراتی (مانند توسعه روابط با شرکای محلی برای خلق قابلیت­های محلی)

ابتکارها و ابزار مقرراتی

انواع ابزار مقرراتی مورد استفاده (مانند برنامه­های تکنولوژیکی)

 

ویژگی­های فناوری و قوانین حاکمیتی خاص، در ارتباط با توسعه سیستم نوآوری دریایی نفت برزیل، تحت تأثیر شبکه­های دانش شرکت پتروبراس قرار دارد. با این حال، قابلیت­های شرکت پتروبراس در شبکه­های دانش، در مراحل مختلف شکل گرفته است. همچنین، محرک­های شبکه، ویژگی­های خاصی از فناوری­های دریایی مانند سطح بالایی از سفارشی کردن تقاضاهای فناوری و تکنولوژی بالا را ارائه کرده­اند. عوامل تکنولوژیکی اثرهای متفاوتی بسته به قابلیت­های موجود شرکت پتروبراس داشته است. همچنین، محرک­های سازمانی برای شبکه­سازی دانش با پیاده­سازی بخشی توسط شرکت پتروبراس بر پروژه توسعه ملی سیاست­های جانشینی واردات کشور برزیل تأثیرگذار بوده است.

 

 

2. شبکه­های دانش و نوآوری در شرکت تویوتا

تویوتا[4] یک شرکت خودروساز ژاپنی و یکی از بزرگ­ترین تولیدکنندگان خودرو در جهان است. تویوتا انواع خودرو و کامیونت و کامیون کوچک شهری و لوکس را تولید می­کند. این شرکت در سال ۲۰۰۸ میلادی توانست در فروش اتومبیل بر جنرال موتورز پیشی بگیرد و سلطه ۷۷ ساله شرکت جنرال موتورز را، به­عنوان بزرگ‌ترین شرکت خودروسازی جهان، پایان دهد.

دیر و نوبکا (Dyer and Nobeoka, 2000) در تحقیقات خود در خصوص تسهیم دانش در شبکه­های تامین کنندگان شرکت تویوتای ژاپن، تجزیه و تحلیل دقیقی از مشکلات خاص و راه حل­های آن در شبکه­های دانش در این شرکت ارائه کرده­اند. چارچوب آن­ها بر اساس این ایده است که شبکه­های دانش با سه چالش اصلی مواجه هستند. اولین چالش مربوط  به ایجاد انگیزه در همکاران برای تسهیم دانش آن­ها است. این مشکل توسط دیگر صاحب­نظران نیز در زمینه مدیریت دانش و همکاری­های دوطرفه بیان شده است. و همچنین، در شبکه­هایی که اعضا برای عضویت در شبکه هزینه­ای پرداخت می­کنند مضاعف و ممکن است منجر به نبود شفافیت در شبکه شود. اعضای شبکه به چشم­انداز بلند مدتی برای مشاهده ارزش­های واقعی همکاری­های خود نیاز دارند. مشکل انگیزش می­تواند از طریق نشان دادن شفاف ارزش­های همکاری، یا از طریق ایجاد یک هویت برای شبکه که شرکت­ها را به سمت چشم اندازهای بلند مدت همکاری هدایت کند، یا از طریق پیاده سازی صحیح قوانین مالکیت و تخصیص ارزش حل شود.    

مشکل دوم شبکه­های دانش، بازدارندگی و رفتارهای سودآوری آزاد در شبکه است. گروه وسیعی از همکاران بدون ایجاد یک رفتار سودآوری آزاد، راحت­تر برای شرکت­ها در یک شبکه سودآوری دارند. شرکت تویوتا این مشکل سودآوری آزاد را با ایجاد صراحت و شفافیت در توافق نامه­هایی که تسهیم دانش به­وسیله شبکه انجام می­شود، یا با این واقعیت که تویوتا به­عنوان یک مشتری می­تواند همکاران با سودآوری آزاد را از طریق پایان دادن به روابط عرضه، به­صورت یک­جانبه تحریم نکند.

چالش سوم، چگونگی تحقق بخشیدن به انتقال دانش مؤثر در یک محیط چند شریکی است. هنگامی که تعداد قابل توجهی از شرکا در یک شبکه باشند، ممکن است برای اینکه دانش مورد نیاز هریک از شرکا به آن­ها برسد. زمان زیادی طول بکشد راه حل شرکت تویوتا برای این مشکل این است که فرصت­های زیادی برای ملاقات افراد در شبکه ایجاد می­کند. با ایجاد گره­های قوی میان شرکت­ها و فرایندهای گوناگون برای اینکه افراد یکدیگر را ملاقات کنند (در انجمن­ها، جلسات و وقایع).

 

 

 

 

 

 

جدول شماره 2: مشکلات مدیریت دانش در شبکه شرکت تویوتا و راه حل­های آن

مشکل

راه حل

مکانیسم­های سطح خرد در شبکه تویوتا

ایجاد انگیزش برای تسهیم دانش

نشان دادن شفاف ارزش

هزینه کردن در مراحل اولیه همکاری

ایجاد هویت شبکه به­طوری­که تأمین کنندگان با موفقیت شبکه شناسایی شوند

ارتباط با تامین کننده

تیم­های مشاوره

تیم­های یادگیری داوطلبانه

انتقال کارمندان شرکت

ایجاد قوانین برای حفاظت از دانش و تخصیص ارزش

دانش اختصاصی در خصوص فرایند تولید وجود ندارد

تأمین­کننده می­تواند 100% ارزش را در کوتاه مدت ایجاد کند، اما باید آن­را در طول زمان با تویوتا به اشتراک بگذارد

جلوگیری از سواری آزاد

تحریم

تویوتا یک مشتری عمده برای شرکای تجاری است

توافق برای تسهیم دانش

به اشتراک­گذاری دانش نامبرده در توافقات

انتقال دانش مؤثر میان چند شریک، با کمترین هزینه جستجو

فرایند­های چند­گانه، گره­های قوی، حفره­های ساختاری نزدیک

انواع مختلف از جلسات، تیم­ها، انجمن­هایی که می­توانند دانش­های ضمنی و آشکار را منتقل کنند.

شرکت­هایی که می­توانند مسیرهای کارا را برای انتقال دانش انتخاب کنند.

تسهیم دانش در در تسهیلات تویوتا نهادینه نشده است.

                                                    منبع: (De Man, 2008)      

 

چارچوب دیر و نوبکا، مکانیسم­های سطح خرد یک شرکت موفق را در ایجاد انگیزش برای تسهیم دانش نشان می­دهد. سرمایه­گذاری­ها و تلاش­های لازم برای دست یافتن به یک جریان روان از دانش، بسیار اساسی است. افراد در یک شبکه باید مطمئن باشند که دانش به­صورت سریع و کارامد میان آن­ها جریان می­یابد. البته واضح است که دانش فقط به­صورت خودکار در یک شبکه جریان نمی­یابد.

با مطالعۀ ادبیات نظری مرتبط با این موضوع، علاوه بر مشکلاتی که  دیر و نوبکا از شرکت تویوتا برای شبکه­های دانش برشمردند، به مشکلات دیگری از جمله ، مشکل عبور از مرزهای بین شرکت­هایی که در یک شبکه دارای پایگاه­های دانشی مختلفی هستند نیز می توان اشاره کرد. کارلایل (Carlile, 2002) وجود مرزهای معنایی، عملی و ترکیبی را بین اعضای شبکه دانش شناسایی کرده است. همچنین، اورلیکوسکی Orlikowski, 2002)) مرزهای ایجاد شده توسط زمان، جغرافیا، فرهنگ و تکنولوژی را در شبکه دانش شناسایی کرده است. در شبکه­هایی که تعداد زیادی از سازمان­ها با پیشینه متفاوت را شامل می­شود، مرزهای بسیاری برای جریان دانش وجود دارد.

ادبیات نظری موجود، دو راه حل را برای این مشکل پیشنهاد کرده است. راه حل اول، ایجاد ظرفیت جذب در شرکت­هایی است که می تواند به کاهش این مشکل کمک کند (Cohen and Levinthal, 1990). هنگامی که شرکت­ها دارای اشتراک­های دانشی هستند، مرزهای عبور دانش راحت­تر می­شود. راه حل دوم، انتقال دانش اختصاصی کارکنان بین اعضای مختلف شبکه است که برای آن­ها کاربرد دارد، (Schuurmans, 1999). به­همین دلیل، ما هم مشکل عبور از مرزها را به­عنوان چهارمین مشکل شبکه دانش اضافه می­کنیم. 

 

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار شماره 2: چهار چالش اصلی در شبکه­های دانش (De Man, 2008)

 

نمودار فوق چهار چالش را در شبکه­های دانش شرکت تویوتا معرفی کو است. واضح است که این چالش­ها روی یکدیگر نیز اثر می­گذارند. انگیزه کم برای به اشتراک­گذاری دانش ممکن است سواری آزاد در شبکه دانش را تقویت کند، مرزهای بیشتر میان شرکت­ها می­تواند کارایی به اشتراک­گذاری دانش در شبکه را کاهش دهد. همچنین، اثربخشی تسهیم دانش در شبکه می­تواند انگیزۀ شرکت­ها برای به اشتراک­گذاری دانش­اشان را افزایش دهد و غیره.

راه حل­هایی که در مطالعه موردی شرکت تویوتا برای چالش­های فوق­الذکر ارائه شده، ممکن است در همه موارد قابل اجرا نباشد. لذا، اول اینکه، این سوال پیش می­آید، آیا این چهار چالش در انواع شبکه­های دیگر نیز وجود دارد و اینکه آیا برخی از مشکلات رایج در برخی از شبکه­ها ممکن است در نوع دیگری از شبکه کمتر باشد؟ (Inkpen and Tsang, 2005)

دوم اینکه، راه حل­های ارائه شده برای چالش­های فوق ممکن است در برخی از موقعیت­ها کارآمدتر از موقعیت­های دیگر باشد. همچنین، این راه حل­ها مربوط به شرکت تویوتاست و ممکن است همچنان تعدادی راه حل جدید نیز وجود داشته باشد. گسترش راه حل­ها به دو جنبه تئوریک و کاربردی مرتبط است. از جنبه تئوریک، اگر فهرستی از مفاهیم راه حل­ها در تحقیق دیگری با مقیاس بزرگ­تر انجام شود، می­تواند راحت­تر اثربخشی راه حل­ها را در موقعیت­های مختلف ارزیابی کند. همچنین، از جنبه کاربردی، به­جای اینکه مدیران تنها از تعدادی پیشنهاد محدود که توسط دیر و نوبکا از شرکت تویوتا ارائه شده است، استفاده کنند. مروری مجدد بر راه حل­های ارائه شده می­تواند ابزارهای گسترده­تری را به منظور ایجاد شبکه دانش در اختیار مدیران قرار دهد.

 

3. شبکه دانش کارکنان در شرکت­های پیشرو دنیا

در این قسمت به بررسی مختصر شبکه دانش کارکنان (EKN[5]) در برخی از شرکت­های پیشرو دنیا پرداخته می­شود. شبکه دانش کارکنان ابزاری برای نگهداری و مکان­یابی دانش­ها و تخصص­ها در سازمان­های بزرگ است. سازمان‌های گسترده جهانی با یک چالش کلیدی مدیریت دانش در مورد مکان‌یابی در زمان مناسب و تأمین جواب‌های مناسب به مسائل خود مواجه هستند. کانال­های ارتباطی ساده، مانند ایمیل و تلفن، در صورت تعدد، به­عنوان مثال، در طرح سوال­ها و پاسخ به آن­ها به­خوبی کار نمی‌کنند. این مسائل با جابه­جا یا بازنشستگی کارکنان پیچیده‌تر می­شود. یک ابزار مدیریت دانش  کاربرپسند، لازم است که پروفایل تخصص کارکنان را در برداشته، فعالیت­های Q&A  را به صورت سیستماتیک انجام دهد، مکانیزم­های تعدیل را برای سوال­های ضروری مدیریت کند، پشتیبانی اعتبار و دسته­بندی را فراهم کند، دستیابی اعتبار داده شده و حفاظت شده را تضمین کند، با ابزارهای workplace   دیگر مانند سیستم­های مدیریت اسناد و مدارک یکپارچه شود، فعل و انفعال Q&A را برای استفاده مجدد بیشتر تعیین مسیر و بایگانی کند.

مطالعات موضوع از کشف تخصص پشتیبانی شده و مجموعه­های تجربه محور در شرکت­هایی نظیر Intel،  P&G، Intec Engineering، بوئینگ، Haneywell  و بیمه CNA  فراهم می­شود. نکات کلیدی شامل اهمیت توسعه مرحله­بندی شده با یک محدوده کوچک از پروژه برای گروه هدف، تدبیر برای پاداش مناسب و شناخت طرح هایی برای به حرکت درآوردن همکاری­های دانشی، وضع قوانین تجاری مناسب برای سوال­های بحرانی جابه­جایی، در یک ردیف قرار دادن طبقه بندی­ها با فعالیت­های کاری، انعطاف­پذیر کردن سیستم­های دسته بندی و انتقال آن­ها به پس زمینه، و قرار دادن مندرجات در شبکه دانش کارکنان  قبل از اجرای آن به منظور مفید ساختن آن است. 

شرکت مهندسی- مشاوره‌ای "اینتک" در برخی، از  جنبه­ها با شرکت P&G مشترک است. هر دو از شراکت­های کوچک رشد کرده و جهانی محسوب می­شوند. شرکت پی اند جی[6]، یکی از شرکت­های بزرگ پیمانکار است که در صنایع نفت و گاز نیز فعالیت می­کند. P&G توسط ویلیام پراکتر و جیمز گمبل در سال 1837 میلادی و فقط با تولید دو محصول آغاز شد: صابون و شمع؛ و امروزه بیش از 300 قلم محصول در بیش از 160 کشور دنیا در معرض فروش قرار می­دهد. از طرف دیگر، اینتک توسط گیلسپای و همکاران[7] در هاستون بنا نهاده شد. این شرکت هم اکنون در بخش­های اکتشاف، تولید، ساختمان، و حمل و نقل صنعت انرژی در سراسر جهان فعالیت می­کند.

از آنجایی که هر شرکت در اندازه خاصی توسعه پیدا میکند، با ارزش­ترین سرمایه آن یعنی کارکنان، به­تدریج افزایش مییابند. در گذشته همۀ خبرگان در یک ساختمان قرار داشتند و حتی با همدیگر ناهار میخوردند، اما هم اکنون تنها در گروه تحقیق و توسعه P&G، 7500 دانشمند مشغول به کار در 22 مرکز تحقیقاتی در 12 کشور دنیا هستند. اینتک به­طور تقریبی در دفاتر منطقهای در کوالالامپور، دلفت، بوئینس آیرس، سانتیاگو، پرث و لندن پراکنده شده است و مشاوران مهندسی آن می­توانند در محل مشتری­ها در هر کجای دنیا حاضر شوند.

کارکنان در P&G و اینتک با یک چالش مواجه­اند و آن این­است که: "پیدا کردن کسی که تخصص مناسب برای حل مسائل کاری بحرانی را دارد"، دشوارتر از همیشه است. دانش تجربی که افراد در ذهنشان حمل می­کنند، در سراسر شرکت­ها در دنیا پراکنده است. پیدا کردن مستقیم افرادی که دانش مناسب را دارند، به­طور تقریبی غیر ممکن است، مگر اینکه آنها از قبل عضو شبکه دانش کارکنان باشند. وقتی کارکنان نمی­توانند راه حل مناسب را پیدا کنند، به تنهایی باید هم وقت و هم تلاش زیادی صرف کنند تا بتوانند راه حلی که بهینه باشد را به دست آورند.

این مشکل فقط برای این دو شرکت نیست. بر طبق تحقیقات  KPMG از هر 10 نفر 6 نفر معتقدند سختی دستیابی به دانش مستند نشده یک مشکل بزرگ برای سازمان­هاست. درحقیقت، طبق تخمین شرکت IDC،  متوسط سرمایه­ای که 500 شرکت روی تلاش­های اضافه بر سازمان در سال 2003 صرف کرده­اند، بالغ بر 64 میلیون دلار است. شیوه­ای که خیلی از شرکت­ها امروزه بر مبنای آن عمل می­کنند، مشکل را تشدید می­کند. گروه­های موظف متقابل که با هم روی یک پروژه کار میکنند، اما بعداً هنگام ورود به پروژه­های بعدی از یکدیگر جدا می­شوند. همچنین، مشکلاتی از قبیل تجدید ساختاهاری[8] سازمانی، و ادغام­های شرکت­ها و کسب سود[9]. به­علاوه، همان­طورکه نسل “baby-boom”رشد می­یابد، و فکر کردن به بازنشستگی آغاز می­شود، شرکت­ها نگران تأمین کارکنانی ماهر هستند. این به­ویژه در مورد صنعت نفت و گاز صدق می­کند، جایی که میانگین سن خبرگان زمین­شناسی در دنیا در حدود 50 سال است. کارکنانی که از کار دست می­کشند، دانش حیاتی و ضمنی را هم با خود می­برند. اگر روندی برای حفظ و انتقال آن به جانشینان آنان وجود نداشته باشد، این دانش ممکن است برای همیشه از بین برود. به­عنوان یک نتیجه، کسانی که کار آن­ها را ادامه می­دهند، زمان بیشتری صرف می­کنند تا پیشرفت کنند. در چنین شرایطی بینشهای ارزشمند پیشکسوتان از دست میرود و توانائی شرکت در عمل کردن به­طور قابل توجهی کاهش مییابد 2008)  (Lynn and Stephen , .

شبکه دانش کارکنان مجموعه­ای از چالش­هایی را که هم اکنون سازمان­های متوسط تا بزرگ با آن مواجه­اند، کنترل می­کند ازجمله؛ مواردی که موجب پیدایش دانش تجربی به­صورت ضمنی و پنهان بین کارکنان می­شود. شرکت­هایی از قبیل P&G، هانیول و بوئینگ از شبکه دانش برای تشخیص تخصص کارکنان، بهترین تجارب، افزایش کیفیت کار و کاهش زمان­های سیکل پروژه استفاده کرده­اند. آن­ها همچنین از شبکه دانش برای ایجاد مجموعه­های تجربه محور، دور هم جمع کردن کارکنان با علایق حرفه­ای مشترک فراتر از مرزهای جغرافیایی و سازمانی استفاده می­کنند. این شرکت­ها با حفظ تجارب کارکنان قبلی و کنونی در یک پایگاه دانش پویا، و تحویل دادن آن مندرجات به قسمت‌هایی از قبیل پورتال­ها یا سیستم های مدیریت اسناد، در حال کسب ارزش از دیگر سرمایه­گذاری­های مدیریت دانش یا فناوری اطلاعات هستند.

توسعه یک شبکه دانش کارکنان موفق نیاز به یک استراتژی کلی در مورد افراد، فرهنگ و فرایندهای سازمانی دارد. شرکت­ها برای توسعه شبکه دانش کارکنان باید متدولوژی همه جانبه­نگر که توانایی ایجاد یکپارچگی تکنولوژی را با فرهنگ موجود و الزام­های تجاری داشته باشد، نیاز دارند. این کار سهولت استفاده و دستیابی سریع به ارزش را برای کاربران (مانند قیمت تمام شده کمتر) در بلند مدت تضمین می­کند. یک رویکرد مرحله­بندی شده می­تواند ارزش تجاری و قابلیت به­روز ماندن راه حل­ها در هنگام حداقل کردن هزینه و ریسک را به شرکت نشان می دهد. همچنین شرکت هایی که تجربه استفاده[10] زیادی از شبکه دانش کارکنان دارند، می­توانند برای شرکت­هایی که در حال استفاده مؤثر از شبکه دانش کارکنان برای اولین بار هستند، بهترین منابع دانشی را فراهم کنند.

 

 

روش تحقیق

پژوهش حاضر، از نظر نوع هدف، کاربردی بوده و با روش­های کیفی فراتحلیل و نگاشت شناختی انجام شده است. لذا این تحقیق به­منظور طراحی یک شبکه­ای خاص در زمینۀ مؤلفه­ها و عوامل اثرگذار در شبکه­های دانش صنعت نفت ایران، ابتدا با روش فراتحلیل اجزاء و مؤلفه­های تأثیرگذار بر الگوی شبکه­های دانش و با استفاده از نتایج بررسی بهترین تجربه­های شرکت­های پیشرو جهانی، احصاء شده، سپس، با استفاده از روش کیفی نگاشت­شناختی و ترکیب آن با روش­شناسی سیستم های نرم، چارچوب مفهومی الگوی توسعه شبکه­های دانش برای صنعت نفت ایران طراحی شده است.

به همین منظور، جهت انجام نگاشت شناختی، جامعه آماری تحقیق، شامل مدیران ارشد و خبرگان هاب­های پژوهش و فناوری صنعت نفت و معاونت پژوهش و فناوری وزارت نفت در نظر گرفته شد که نسبت به نظام جامع پژوهش و فناوری وزارت نفت اشراف کامل داشته باشند. بر همین اساس، مصاحبه­های عمقی با 7 نفر از خبرگان با شرایط فوق­الذکر انجام شد و برای کلیه آنها نقشه­های شناختی تشکیل داده شده و در نهایت نیز با استفاده از متدولوژی حصول اجماع در نقشه­های شناختی، چارچوب مفهومی الگوی توسعه شبکه­های دانش در صنعت نفت طراحی شده است.

 

به­کارگیری نگاشت شناختی در طراحی الگوی تحقیق

نگاشت شناختی علاوه بر اینکه روش مفیدی برای حل مسئله است، به تصمیم گیرندگان در تحلیل روابط علّی پنهان کمک کرده و دستیابی به جواب مطلوب را تسهیل کرده­ است. نقشه شناخت ترکیبی از گره­هایی است که بیانگر مهم­ترین عوامل محیط تصمیم­گیری هستند. علاوه بر این، نگاشت شناختی امکان شناسایی روابط علّی مختلف بین گره­ها را فراهم می­کند. از این روی، می­توان نقشه­های شناخت را نوعی مدل قلمداد کرد که قوانین خاصی برای گسترش خود دارند و ویژگی عمدۀ آن­ها تعریف ساختار سلسله مراتبی برای مسائل تصمیم­گیری است (Bueno and Salmeron, 2008).

در مجموع، سه روش نگاشت شناختی توسط صاحب­نظران علوم اجتماعی و مدیریت ارائه شده است که عبارت­اند از نگاشت علّی[11]، نگاشت مفهومی[12] و نگاشت معنایی[13] (Siau & Tan, 2005) که در تحقیق حاضر از روش نگاشت معنایی استفاده شده است. روش نگاشت معنایی جهت کشف ایده یا فکر خبرگان بدون محدودیت­های ساختار اضافی به­کاربرده می­شود. ساخت یک نقشه معنایی با قرار دادن ایده اصلی در مرکز صفحه آغاز می­شود و به سمت بالا در جهت­های مختلف ادامه می­یابد، به­گونه­ای که ساختاری سازمان یافته و رو به رشد شامل واژگان و تصاویر کلیدی را ایجاد می­کند. اطراف ایده اصلی (کلمه مرکزی[14])، حدود 5 الی 10 تفکر/ ایده (کلمه خرد[15]) مرتبط با کلمه مرکزی کشیده می­شوند. سپس هر یک از این کلمات خرد به­عنوان کلمه مرکزی برای مرحله بعدی کشیدن نقشه انتخاب می­شوند (Buzan, 1993). به­عبارت دیگر، نقشه معنایی یک مفهوم مرکزی یا اصلی با شاخه­هایی درخت مانند دارد (مانند شکل زیر).

 

 

 

نمودار شماره 3: نقشه شناختی حاصل از نگاشت معنایی (Siau & Tan, 2005)

بر همین اساس، پس از طی مراحل فوق­الذکر، نقشه شناختی گروهی مدیران ارشد و خبرگان معاونت پژوهش و فناوری وزارت نفت، موسسه مطالعات بین المللی انرژی، پژوهشگاه صنعت نفت و دانشگاه صنعت نفت به شکل زیر نهایی شده و ابعاد، مؤلفه­ها و  شاخص­های الگوی توسعه شبکه­های دانش در هاب­های پژوهشی صنعت نفت استخراج شده است.

 

نمودار شماره 4: نقشه شناختی خبرگان در خصوص شبکه­های دانش در صنعت نفت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

.

 

جمع بندی و نتیجه گیری

همان­طور که اشاره شد، در تحقیق حاضر به­منظور دستیابی به الگوی توسعه شبکه­های دانش در هاب­های پژوهشی صنعت نفت از روش­های کیفی فراتحلیل و نگاشت شناختی معنایی استفاده شده است. نتایج بررسی بهترین تجربه­های جهانی و نگاشت شناختی مدیران ارشد و خبرگان صنعت نفت و تفسیر آن­ها از ابعاد، مؤلفه­ها و شاخص­های الگوی توسعه شبکه­های دانش در صنعت نفت نشان می­دهد که این الگو در درجه اول شامل ابعاد سه شاخگی زمینه­ای، محتوایی و ساختاری است.

بعد زمینه­ای متشکل از مؤلفه­های محیط کلان (شامل شاخص­های تصمیم­گیرندگان کلان پژوهش کشور، قوانین مجلس و دولت، فرهنگ علمی پژوهشی غالب در کشور، سیاسی، و اقتصادی)، محیط بخشی صنعت نفت (شامل شاخص­های مقررات اداری، مصرف­کننده محصول دانش پایه، قرارداد خرید و مصرف محصول تجاری دانش بنیان، و استراتژی و نقشه راه فناوری) و محیط سازمانی هاب­های پژوهشی (شامل شاخص­های فرهنگ سازمانی، فناوری اطلاعات، و ساختار سازمانی) است.

بعد ساختاری نیز متشکل از مؤلفه­های قطب­های علمی (شامل شاخص­های دانشگاه­ها و مراکز علمی پژوهشی دارای مجوز از وزارت علوم تحقیقات و فناوری)، توسعه دهندگان محصول در سطح تجاری (شامل شاخص­های سازندگان و پیمانکاران صنعت نفت)، سامانه­های اطلاعاتی (شامل شاخص­های سامانه مدیریت دانش، سامانه PMIS، سامانه ارزیابی عملکرد BSC و سامانه قطب بندی مراکز علمی پژوهشی) و درخت دانشی (شامل شاخص های دانش­های فنی و دانش های راهبردی صنعت نفت) است.

همچنین، بعد محتوایی متشکل از مؤلفه­های دانش سازمانی (شامل شاخص­های سرمایه ساختاری، سرمایه انسانی، و سرمایه ارتباطی)، بانک دانشی (شامل شاخص­های مرکز اسناد و پایگاه­های داده­ای)، دانش افراد (شامل شاخص­های تجربه­های مستند شده و دانش­های ضمنی) و دانش طرح­ها و پروژه­های صنعت نفت (شامل شاخص­های گزارش مکتوب پروژه و محصول تولید شدۀپروژه) است.

بر همین اساس، با رویکردی فرایندی به نتایج تحقیق، چارچوب نظری و مفهومی نهایی توسعه شبکه­های دانش در صنعت نفت را می­توان به­صورت ذیل نشان داد:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار شماره 5: چارچوب مفهومی نهایی تحقیق

 

 

همان­طور که در مدل فوق نشان داده شده است، مؤلفه­های محیط کلان صنعت نفت، محیط بخشی صنعت نفت و محیط سازمانی هاب­های پژوهش و فناوری صنعت نفت به­عنوان عوامل زمینه­ای بر شبکه­های دانش تأثیر می­گذارند. همچنین، توسعه شبکه­های دانش متشکل از ابعاد ساختاری و محتوایی است که مؤلفه­های هر کدام از ابعاد نیز در مدل فوق نشان داده شده است. در نهایت نیز خروجی توسعه شبکه­های دانش باید با کارکردهای آن در هاب­های پژوهش و فناوری، مزیت­های خود را نشان دهد. مهم­ترین کارکردهای توسعه شبکه­های دانش در صنعت نفت به شرح ذیل است:

  1. کمک به سیاست­گذاری و تعیین خط مشی­های وزارت نفت در حوزه پژوهش و فناوری.
  2. طبقه­بندی دانش موجود در هاب­های پژوهش و فناوری براساس اهمیت، کاربرد، میزان محرمانگی، مالکیت معنوی و...
  3. سیاست­گذاری عملیاتی و اجرایی در حوزه پژوهش و فناوری.
  4. ایجاد یکپارچگی و هم­افزایی در فرایندهای دانش محور هاب­های پژوهش و فناوری.
  5. از تحقیقات و هزینه­های پراکنده و جزیره­ای آینده پیشگیری می­شود.
  6. هزینه­های مربوط به نرم افزارهای غیرجامع و مشابه مدیریت دانش در شرکت­های مختلف تابعه حذف کاهش خواهد یافت.
  7. دستیابی کلیه کاربران و دانش­کاران در کلیه سطوح شرکت­های عملیاتی و بهره­بردار به محتوای دانشی شبکه­های دانش.
  8. برقراری ارتباط مجازی کاربران با خبرگان تعریف شده در شبکه­های دانش.

 

پیشنهادات تحقیق

1. پیشنهادهایی برای پژوهشگران و تحقیقات آینده

الف) مؤلفه­ها و عوامل اثرگذار در شبکه­های دانش صنعت نفت که براساس روش کیفی مورد استفاده در این تحقیق به­دست آمده است، می­تواند با به­کارگیری روش­های آماری و کمی نیز اعتباریابی شود.

ب) روش­شناسی سیستم­های نرم و به­کارگیری روش­های ترکیبی را می­توان از مباحث به نسبت جدید در علم مدیریت دانست و بررسی حوزه­های میدانی و اجرایی روش شناسی­های ترکیبی می­تواند موضوع بسیاری از تحقیقات آینده باشد. لذا، با توجه به تایید اعتبار نتایج روش کیفی و ترکیبی نگاشت شناختی و روش­شناسی سیستم­های نرم در این پژوهش، پیشنهاد می­شود با توجه به دقت و سرعت به­نسبت بالای این روش، محقیق در تحقیقات آینده برای انجام پژوهش در خصوص موضوع­های دیگر مدیریتی از این روش کیفی استفاده کنند.

ج) محققین می­توانند با بهره‏گیری از فنون تصمیم‏گیری چند معیاره در رتبه‏بندی شاخص­های تأثیرگذار بر الگوی توسعه شبکه­های دانش که می‏تواند منجر به شکل‏گیری ماتریسی شبیه "ماتریس برنامه‏ریزی استراتژیک کمی" شود، نقشه راه عملیاتی و اولویت­بندی شده پیاده­سازی الگوی شبکه­های دانش را تبیین کنند.

 

7-2. پیشنهادهایی برای صنعت نفت جمهوری اسلامی ایران

الف) در پژوهش حاضر، کلیه ابعاد، مؤلفه­ها و شاخص­هایی که به­صورت مستقیم برای توسعه شبکه­های دانش در هاب­های پژوهش و فناوری (شامل موسسه مطالعات بین­المللی انرژی، پژوهشگاه صنعت نفت و دانشگاه صنعت نفت) اهمیت دارند، شناسایی و تبیین شده است. لذا، مدیران ارشد این هاب­ها و معاونت پژوهش و فناوری وزارت نفت می­توانند با فراهم آوردن بسترهای لازم نسبت به پیاده سازی آن اقدام کنند.

ب) مدیران و تصمیم گیرندگان حوزه پژوهش و فناوری صنعت نفت باید توجه داشته باشند که صرف زمان و هزینه­های زیاد برای اجرای طرح­ها و پروژه­های مدیریت دانش با رویکرد داخلی به­صرفه نخواهد بود. لذا پیشنهاد می­شود در حوزه پژوهش و فناوری و حتی دیگر حوزه­های عملیاتی، توسعه شبکه­های دانش بین­سازمانی با استفاده از الگوی به­دست آمده در این تحقیق جایگزین  طرح­ها و پروژه­های پراکنده فعلی مدیریت دانش شوند.

ج) الگوی به­دست آمده و نتایج تحقیق حاضر با توجه به زمینه­های مشابه تخصصی در بخش­های دیگر صنعت نفت (از قبیل شرکت­های عملیاتی و بهره­بردار نفت، گاز، پتروشیمی و پالایش و پخش فرآورده­های نفتی)، اجرای آزمایشی (پایلوت) آن در دیگر شرکت­های عملیاتی و بهره­بردار توصیه می­شود. البته، لازمه اجرای آزمایشی و سپس تعمیم الگوی توسعه شبکه­های دانش در صنعت نفت، مستلزم به­کارگیری سامانه نرم افزاری جامعی است که کلیه سامانه­های اطلاعاتی نظیر سامانه سامانه CPMIS، سامانه ارزیابی عملکرد BSC و سامانه قطب­بندی مراکز علمی پژوهشی را در بر بگیرد و با سایر سامانه­های اطلاعاتی موجود در حوزه­های مختلف صنعت نفت نظیر منابع انسانی، امور مالی، زنجیره تأمین و غیره ارتباط تبادل داده­ای داشته باشد.



[1] Knowledge networks

[2]- Soft Systems Methodology (SSM)

[3]- Cognitive Maps (CM)

[4] Toyota Co.

[5] Employ Knowledge Network

[6]Procter & Gamble  

[7] j.Gillespie, A.R.Schultz w.j.Timmermans, D.S.Mckeehan

[8]-realignment

[9]-acquisition

[10]-customer experience

[11] Causal mapping

[12] Concept mapping

[13] Semantic mapping

[14] Central word

[15] Child word

تولایی، روح اله و رشیدی. محمدمهدی. مدیریت ارزش آفرین دانش و دستاوردهای نوین آن در صنعت نفت. مؤسسه مطالعات بین­المللی انرژی،1391

Arthur, J. B., and C.L Huntley (2005), Ramping up the organizational learning curve: Assessing the impact of deliberate learning on organizational performance under gain sharing, Academyof Management Journal, 48(6): 1159-1170.

Becerra-Fernandez, I., Gonzalez, A. and Sabherwal, R. (2004), Knowledge Management, first Edition, Prentice Hall.

Bueno S., Salmeron J. L.,. Fuzzy modeling enterprise resource planning tool selection; Computer Standards and Interfaces, Vol. 30, No. 3, 2008.

Buzan, T. (1993). The Mind Map Book. BBC Books, London.

Cohen, M. D., James G. March & Johan P. Olsen (1998)., A garbage can model of organization choice, Administrative Science Quarterly: 1-25.

Dantas, Eva (2006), The development of knowledge networks in latecomer innovation systems: the case of PETROBRAS in the Brazilian offshore oil industry, Thesis (Ph.D.), University of Sussex, UK.

De Man, Ard-Pieter (2008), Knowledge Management and Innovation in Networks, Edward Elgar Publishing Limited

Earl, M. (2001). Knowledge management strategies: toward a taxonomy. Journal of Management Information Systems, 18: 215–233.

Glaser, R. (1998), Measuring the knower: toward a theory of knowledge equity, California Management Review, Vol. 40, No. 3: 175-194.

Inkpen, A. C., and Tsang, E.W. K. (2005), Social capital, networks, and knowledge transfer, Academy of Management Review, 30: 146–165.

Johnson, J. David (2009), Managing Knowledge Networks, Cambridge University Press.

Siau, K., and Tan, X.(2005). Improving the quality of conceptual modeling using cognitive mapping techniques, Data Knowl. Eng. 55(3), 343-365.

Toffler, A. (1990), Power shift: knowledge, wealth and violence at the Edge of the 21st century, New York: Bantam Books.